Margres e Love Tiles são as duas marcas que deram origem à Gres Panaria Portugal, (GPP) uma das empresas de cerâmica de referência a nível mundial, pertencente ao grupo italiano Panariagroup Industrie Ceramiche. Em entrevista, Marco Mussini, administrador do grupo em Portugal, faz uma análise aos mercados interno e externo e revela um dos principais desafios à competitividade: a capacidade de adaptação aos mesmos.
Qual o ADN do grupo italiano Panariagroup Industrie Ceramiche, no qual está integrada a Gres Panaria?
O ADN do Grupo Panaria é criar soluções de pavimento e revestimento cerâmico que vão ao encontro das necessida- des do mercado.
Porque escolheram Portugal para a expansão do Grupo?
Havia a necessidade de diversi car o risco de mercado e sendo estas duas unidades industriais – Ílhavo e Aveiro – uma referência em Portugal, decidimos avançar para a sua aquisição. Para além disso, também nos permitiria estarmos mais próximos de um mercado importante como o espanhol.
A Gres Panaria S.A. é uma empresa de cerâmica de referência a nível mundial. O que vos distingue da concorrência?
A Gres Panaria, através das suas marcas Margres e Love Tiles tem um peso importante a nível nacional. Estas marcas têm também alguma importância em mercados como o francês, todavia ainda temos muito trabalho pela frente para o reconhecimento mundial. Sabemos que somos reconhecidos pelos nossos concorrentes como importantes players de mercado, mas ainda não somos reconhecidos pelo cliente final. Para que isso aconteça teremos de fazer um grande investimento em termos de publicidade e aumentar a nossa rede de clientes. O que nos distingue é o amor e o empenho que colocamos no desenvolvimento de cada produto. Também a auscultação aos clientes e ao mercado são fundamentais, de forma a poder oferecer os produtos mais adequados a cada mercado. O serviço e a qualidade do produto são uma garantia que damos aos nossos clientes.
Neste momento, por quantos colaboradores é constituída?
A Gres Panaria Portugal conta atualmente com quase 500 colaboradores divididos entre as duas unidades industriais. Em 2002 e 2005 adquiriram a Margres (anterior Maronagres) e a Love Tiles (anterior Novagres), respetivamente.
Em que medida estas duas marcas se distinguem e complementam?
Estas duas marcas são complementares. A Love Tiles está mais vocacionada para um mercado residencial, enquanto que o produto da Margres está mais vocacionado para es- paços comerciais onde há uma maior necessidade de pro- dutos para alto tráfego. A Love Tiles aposta mais no design e em produtos com forte componente grá ca, seja através da cor ou da interpretação de produtos naturais como os mármores, as pedras naturais ou as madeiras. Os produtos Margres são mais minimais, sendo que as características técnicas do mesmo são sempre o ponto de partida.
Qual o papel da tecnologia e do design na promoção do crescimento?
A Gres Panaria Portugal é uma empresa que tem vindo a investir fortemente em tecnologia nos últimos anos. Nos últi- mos quatro anos investimos 18 milhões de euros e continuaremos a investir para a renovação do nosso parque industrial.
Estabelecem alguma parceria com Universidades?
Temos uma proximidade muito grande junto da Universidade de Aveiro (UA), sendo que alguma da nossa equipa técnica vem da UA. Para além disso, temos recorrido às Universidades para o desenvolvimento criativo de produtos e de soluções de utilização diferenciadora da cerâmica.
Nos últimos anos, o cenário de crise nacional e internacional constituiu uma barreira ao crescimento, contudo foi também encarado como uma fase de aprendizagem. Como geriram o momento?
A Gres Panaria Portugal, tal como as outras empresas do setor da construção, passou uma fase bastante difícil tendo atingido o seu ponto mais crítico em 2012. Nessa altura tivemos de tomar medidas duras. Repensámos a estrutura interna, fizemos alterações departamentais e definimos uma estratégia de crescimento. Passados quatro anos podemos dizer que foi um sucesso, tendo o ano de 2016 sido aquele em que a GPP teve o seu maior volume de faturação de todos os tempos. Para além disso, conseguimos absorver o número de pessoas que tínhamos dispensado e neste momento já temos um número superior fruto do aumento das vendas.
O mercado interno é importante mas é sobretudo no internacional que existe uma grande aposta. Quais os países para onde exportam?
O mercado nacional continua a ter uma importância grande mas o nosso maior mercado em termos de volume de faturação é o externo, sendo os mercados francês, alemão, espanhol, italiano e da Grã-Bretanha os mais importantes.
Na produção, qual a percentagem destinada à exportação?
Aproximadamente 65%.
A diversificação dos mercados e a capacidade de adaptação aos mesmos podem influenciar a competitividade das empresas. Quais os maiores desa os da exportação?
Numa economia tão sensível às oscilações dos mercados mas também a questões geopolíticas, temos de tentar diversificar a nossa atuação em todos os continentes.
No futuro, em que mercados gostariam de entrar?
O nosso objetivo atual é de consolidar os mercados nos quais investimos nos últimos anos.
Em entrevista disse que “o produto que hoje funcio- na no estrangeiro, funciona bem também em Portugal”. O que pensa que mudou?
O gosto do consumidor nacional evoluiu bastante. Apesar disso, continuam a existir mercados com gostos muito específicos e para podermos ter sucesso temos de ir ao encontro dessas especificidades.
Como define o vosso cliente. Quais as suas principais características?
É um cliente exigente que quer ter a certeza que adquiriu um produto de qualidade. É um cliente à procura de soluções estéticas e técnicas de alto nível, sempre atuais, e que nos estimula continuamente.
Como avalia a indústria cerâmica em Portugal?
O mercado nacional tem boas empresas, ao nível das me- lhores europeias, todavia tem de ter a capacidade de continuar a inovar e a apostar fortemente na comunicação, de forma a fazer com que as marcas sejam bem percecionadas nos mercados estrangeiros.
Quais os grandes desa os que considera enfrentar no futuro?
O maior desa o é termos a capacidade de nos ajustarmos ao mercado. Há trinta ou quarenta anos atrás era tudo mais lento. Hoje temos de ser rápidos a perceber o mercado e a ajustar a nossa estratégia de forma a não carmos para trás. Este é o grande desafio.
Qual a sua máxima de vida como gestor?
Na minha opinião um bom gestor tem que ter a capacidade de conseguir potenciar ao máximo as capacidades dos seus colaboradores. A melhor forma é simpli car e gerir com harmonia os vários departamentos.
Fonte das Fotos: Edição nº56 junho 2017
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